Cases
De onderstaande praktijkvoorbeelden geven een indruk van hoe ik werk. Niet als blauwdruk of succesverhaal, maar als illustratie van hoe leiderschap, samenwerking en cultuur zich van binnenuit ontwikkelen wanneer situaties ondoorzichtig zijn geworden.
De voorbeelden bewegen van organisatiebreed naar individueel, omdat vraagstukken op verschillende niveaus spelen — maar vaak rond dezelfde kern: het herstellen van zicht, zodat menselijkheid en structuur elkaar weer kunnen versterken.
MT in technologische versnelling
samenvatting Een ervaren managementteam kwam terecht in een situatie die buiten hun eerdere referentiekader lag. Onzekerheid en versnelling versmalden onbedoeld het denken, waardoor gesprekken cirkelden en kansen onzichtbaar bleven. Door zicht te brengen in wat er innerlijk gebeurde, ontstond opnieuw handelingsruimte en koersvast leiderschap.
Context
Managementteam binnen een businessorganisatie die in korte tijd te maken kreeg met ingrijpende technologische veranderingen. De sector veranderde sneller dan ooit tevoren, en veel van wat jarenlang houvast had geboden, zoals ervaring, marktkennis, bewezen strategieën, verloor plots zijn vanzelfsprekendheid.
De leiders in dit team waren niet onervaren of incompetent. Integendeel: zij hadden hun positie bereikt op basis van inzicht, vakmanschap en effectief handelen in een relatief stabiele omgeving. Juist dat maakte de situatie zo complex.
Wat speelde er
Wat deze situatie moeilijk maakte, was niet alleen de snelheid van verandering, maar het feit dat het team zich bevond op terrein dat buiten hun eerdere ervaring lag. Er waren geen duidelijke precedenten meer om op terug te vallen.
In gesprekken werd veel gesproken over risico’s, bedreigingen en wat “niet meer mogelijk” leek. Dat gebeurde rationeel en goed onderbouwd, maar onder de oppervlakte speelde iets anders: een groeiend gevoel van onzekerheid en verlies aan oriëntatie.
Omdat die onzekerheid moeilijk te verdragen was, juist voor mensen die gewend zijn overzicht en richting te bieden, versmalde het denken. Gesprekken cirkelden, besluitvorming werd voorzichtig, en kansen die objectief aanwezig waren, bleven onzichtbaar.
Mijn rol
Mijn rol was niet om richting of oplossingen aan te dragen, maar om samen met het MT zicht terug te brengen in wat er gebeurde, zowel in de situatie als in henzelf.
In leiderschapssessies, teamdialogen en individuele gesprekken werkten we aan het herkennen van hun eigen reacties op onzekerheid: hoe spanning zich vermomde als rationaliteit, hoe doemscenario’s overtuigend klonken, en hoe het vermijden van innerlijke onzekerheid leidde tot mentale verlamming.
Door deze dynamiek expliciet te maken, ontstond ruimte. Niet omdat de buitenwereld eenvoudiger werd, maar omdat leiders leerden onzekerheid te dragen zonder erin vast te lopen.
Wat veranderde zichtbaar
Naarmate die innerlijke verschuiving plaatsvond, veranderde de toon van de gesprekken. Defensief gedrag en reactiviteit nam af. Besluitvorming werd helderder, zonder overhaast te zijn. Leiders konden opnieuw onderscheid maken tussen reële risico’s en verlammende aannames.
Daardoor kwamen mogelijkheden in beeld die er eerder al waren, maar niet gezien konden worden. Het MT hervond zijn handelingsruimte, en daarmee het vermogen om richting te geven in onzekerheid.
Rol: begeleiding managementteam Focus: leiderschap in onzekerheid, cultuur & besluitvorming, omgaan met versnelling.
Team onder druk en verlies van veiligheid (interim rol)
Een team raakte klem tussen externe druk en gebrek aan bescherming, waardoor veiligheid en samenwerking langzaam wegvielen. Wat zichtbaar werd als verzuim en weerstand, bleek geworteld in onduidelijkheid en verlies aan regie. Door veiligheid en structuur te herstellen, kon het team weer zelfstandig en effectief functioneren.
Context
Team binnen een businessorganisatie met een duidelijke operationele verantwoordelijkheid. Door eerdere managementkeuzes was het team in een kwetsbare positie terechtgekomen, met financiële druk en verhoogde verwachtingen vanuit de organisatie.
Wat speelde er
Wat aan de oppervlakte zichtbaar werd (ziekteverzuim, weerstand, stroef lopende samenwerking), was niet de kern van het probleem. Onder deze signalen lag een dieper gevoel van onveiligheid.
Teamleden ervoeren dat zij onvoldoende beschermd werden tegen de willekeur van klanten en tegen steeds wisselende verwachtingen vanuit de organisatie. De angst om “het verkeerd te doen” nam toe, terwijl het gevoel van invloed en regie afnam. In zo’n context verschuift gedrag bijna automatisch: mensen gaan zich indekken, trekken zich terug of gaan juist tegenstribbelen. Niet uit onwil, maar omdat de basis om verantwoordelijkheid te dragen ontbreekt.
Mijn rol
Ik stapte in als tijdelijke plaatsvervangend teamleider, met als eerste focus herstel van veiligheid en helderheid.
Dat begon met aanwezig zijn en luisteren: begrijpen hoe het team de situatie beleefde en wat er speelde onder de zichtbare spanningen. Tegelijkertijd bracht ik structuur terug waar die was verdwenen — niet als controle, maar als houvast: duidelijkheid in rollen, verwachtingen en werkwijze.
Parallel werkte ik met marketing en verkoop aan een realistischer en stabieler kader richting klanten. Voor het team was dit essentieel: pas toen zij merkten dat er aan meerdere kanten werd gewerkt, kon de interne spanning afnemen.
Een expliciet doel was dat mijn rol zichzelf overbodig zou maken, door het team weer in staat te stellen zelf verantwoordelijkheid te dragen.
Wat veranderde zichtbaar
Naarmate veiligheid terugkeerde, veranderde het gedrag in het team. Samenwerking werd soepeler, initiatief nam toe en de energie verschoof van verdedigen naar meedenken en verbeteren.
Het ziekteverzuim nam af, de relatie met klanten herstelde zich en het team functioneerde zelfstandiger dan voorheen. De activiteiten werden opnieuw winstgevend en de leiding kon na mijn vertrek worden overgenomen door iemand uit het team zelf.
Rol: interim teamleiding Focus: veiligheid, teamdynamiek, structuur & samenwerking.
Leidinggevende vastgelopen na reorganisaties
Na meerdere reorganisaties raakte een leidinggevende vast in een rol die formeel klopte, maar innerlijk niet meer paste. Het perspectief versmalde tot wat niet mogelijk leek. Door dit vastgelopen beeld los te maken, ontstond ruimte voor herpositionering die voor zowel hem als de organisatie werkte.
Context
Leidinggevende binnen een grotere organisatie die in de loop der jaren meerdere reorganisaties had meegemaakt. Door verschuivingen in structuur en rollen was hij terechtgekomen in een positie die steeds minder aansloot bij zijn kwaliteiten en voorkeuren.
Wat speelde er
De situatie werd gekenmerkt door een gevoel van vastzitten. De leidinggevende kon helder analyseren waarom zijn rol niet meer werkte, maar zag geen reële mogelijkheden om daar verandering in te brengen.
Elke gedachte aan beweging liep vast op aannames over wat “nu eenmaal niet kon”. Daardoor versmalde zijn perspectief en verschoof de aandacht steeds meer naar onmogelijkheden en risico’s — niet uit negativiteit, maar omdat het innerlijke referentiekader was vastgelopen.
Mijn rol
De begeleiding richtte zich niet op het bedenken van een volgende stap, maar op het losmaken van het vastgelopen perspectief.
Door belemmerende aannames herkenbaar te maken en losser te laten, ontstond ruimte om opnieuw waar te nemen. Met praktische oefeningen werd die ruimte verankerd in het dagelijks denken en handelen.
Stap voor stap werden zijn voorkeuren, kwaliteiten en mogelijkheden weer helder, los van het beeld waarin hij zichzelf had vastgezet.
Wat veranderde zichtbaar
De verschuiving in perspectief leidde tot een andere houding richting de organisatie. In plaats van zich te positioneren vanuit onmacht, kon hij helder verwoorden waar hij tot zijn recht kwam en hoe dit ook voor de organisatie waardevol was.
Dat leidde tot een nieuwe rol die beter aansloot bij zowel zijn kwaliteiten als bij wat de organisatie nodig had.
Rol: 1-op-1 begeleiding Focus: perspectiefverruiming, herpositionering, leiderschap & eigen regie.
Voor organisatie, team en individu
Deze praktijkvoorbeelden laten zien hoe mijn werk zich afspeelt op verschillende niveaus — organisatie, team en individu — maar steeds rond dezelfde kern: zicht terugbrengen waar situaties ondoorzichtig zijn geworden, zodat leiderschap, samenwerking en ontwikkeling weer mogelijk worden.